服装工厂如何做到“标准化”生产？

        服装、箱包等工厂导入6S精益生产时，可能在形式上做的很好，比如地面有划线、岗位有标识、工作有流程，但推行了一段时间，以上的东西变成了摆设，考核也慢慢松懈，最后6S不了了之。这是为什么呢？

6S精益生产推行不能坚持，重要原因是没有【标准化】，没有把流程、考核等形成标准，形成制度，形成文化。今天我们来认识什么是车间生产标准化。 

一、什么是标准化作业？

        标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。

        标准化作业，会让现场浪费少，机器、物料、人员有机结合，各部门、人员配合默契，生产线达到平衡状态。

二、标准化作业作用及责任人

1、标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。

        在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。对于精益工厂，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。

2、 标准化作业是现场管理的基础。

        比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。
3、 标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。

        一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。而在丰田，标准化作业最突出的特点是它经由执行该作业的现场(管理)人员来制定。具体说由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。

三、标准化作业前提

1、要实施标准作业，首先是作业本身要达到稳定状态，否则即使暂时标准化了，实际也不会有效执行。
2、标准作业前提是Cell生产方式，包含多能工作业、走动式作业，建立以人为中心，去掉浪费，只集中        了真正意义上的工作，可以重复在相同条件下进行作业的顺序，同时时间、机械的配置等也配合其上述模式。

        下面我们将看到，丰田所说的标准化作业不像我们企业里面的标准化作业—有作业步骤、时间、来料、作业注意事项，它的基础是Cell、多能工作业、走动式作业，不理解这点就根本理解不了下面说的标准化作业的要素工具—三个要素和四张表。

四、标准化作业的要素组成

1、节拍时间，指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。
2、作业顺序，作业顺序是指在作业者加工物品时，从原材料向成品顺序变化的过程，它包括运输物品、在设备上安装拆卸等，这是伴随着时间的流动而进行作业的顺序，不是指产品流动的顺序。这点将在后面详解。
3、标准手持，为了顺利进行作业，工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品，这个量随设备配置方法的不同和作业顺序方式的不同而改变，任何地方都没有半成品的作业是不成立的。

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