服装供应链管理的突破口

1、“老板”的重视是供应链管理突破最大的红利

一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。

其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业最高决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏操作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。

另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且社会上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知最高决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。

最后，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，甚至不能完全用数据体现，很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破最后一站的原因。

简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力。

其次看供应链在公司话语权，看能不能平等地参与到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的结果是以链条利益最大化收场，还是以供应链保留意见为结果。

其三，就是看最高决策者是不是了解供应链，一年主动拜访供应商几次，对供应商提出的问题是否能和代理商提出的问题同等思考、解决。

供应链管理是链条上的产品、信息、资金流管理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部门到处“喊冤”是无论如何也不能成功的。

2、不是供应商不好管，而是需求不好管

经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求计划管理。

由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有独立的需求计划管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。

供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够独立决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。

为了解决需求管理的问题，供应链管理部门应该主动寻求与上下游的沟通，并且竭尽全力推动公司建立系统性的沟通平台和决策机制。在没有需求管理部门的前提下，供应链要毫不客气的承担起需求管理的推动者，确保上下游、供应链沟通顺畅、信息协调，即保证完成公司管理目标，同时保障供应商产能计划协调。可以说，对需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是对于从业的管理人员，应该将需求管理提升到“战略”高度来对待。

3、大部分企业的计划都是“凤尾”，而不是“鸡头”

“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指计划管理。服装供应链管理中的计划，基本上包括需求计划、生产计划及物料采购计划。曾经有人问我，计划工作如何才能做好，我给他的回答是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。

摊到桌面上讲，计划的重要性不言而喻，计划是采购、生产等一切执行活动的源头，是需求和供应之间的桥梁。但在现实中，我们看到的情况基本上只有两种：一种是把计划当文员使用，组织会议、传达指令、统计数据等；另一种是把计划当“背锅侠”使用，货期不达标，品质不达标，库存太多，加翻单来不及都是计划制定不合理导致的，但是当这些指标都完成的时候，又都变成了采购和生产执行的功劳，这就是典型的重执行而轻计划的表现。

要改善计划管理的局面，需要从以下几个方面入手：

第一方面就是计划的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把计划员逼成统计员或文员。

第二个方面就是要建立计划联动机制，我们看到几乎每个部门都有计划员，但是每个部门的计划员都是独立管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。

4、制度管理“小采购”，机制推动“大采购”

所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。

实际业务中，我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标，同时对供应商进行各种罚款和处罚，甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分，但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。逐渐催生了品牌和供应商之间的博弈，出现了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的事实。

只所以出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商；我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是典型的“小采购”行为。

相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。