服装供应链管理的误区

1、供应商越多、越配合越好

目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：第一梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。

可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。

2、快反做不好是供应商能力不行

快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”。

俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。

快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。

很多品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。

经过调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。

外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。

这两个品牌的操作经验，发现以下几个方面的共性：首先面辅料先行（备坯）是其实现快速加翻单的前提，另外，强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡，第三，品牌核心能力（优衣库的面料研发及ZARA的要素开发）是实现快反加翻单的突破口，同时也是供应链高效运行的保障。反观我们的实际操作，往往认为供应商能力不够，试图寻找品质更好，价格更低，速度更快的供应商-优胜劣汰制，结果就是供应商资质越来越差，即使速度变快了，品质却下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。这种现象其实特别好理解，因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快，另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务，我们也实现不了有效加翻单，最终还是回归到要么时间来不及，要么供应商因订单断断续续而离我们而去，要么就是品质下降成本上升。

所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。

3、优胜劣汰是管理供应商的最好手段

优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但绝对不应该是目的。

究其原因，大概有以下几个方面：

首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性。

另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观。

最后，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。

以上这三种情况普遍存在，会导致我们的评判不够准确和客观，如果以此来进行优胜劣汰这样做法劣质供应商往往更加懂得“打点”。供应链管理最终目的应该是向协同和资源整合发展，所以服装品牌应该将主要精力放在服务和赋能上，优衣库有很多老工匠及技术团队手把手教供应商操作，帮供应商调试染色配方和缝制工艺；包括我的供应链团队人员帮助供应商推行处理异常问题预案，提供资源及技术给供应商解决问题。这些案例充分体现了优秀品牌对供应链的服务和赋能。

4、资金流-中国纺织服装产能过剩

中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。

由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工人流失严重，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。要想人员稳定，就要有稳定的生产计划，吃了上顿没下顿，工人是要立即走人的。另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率最高，品质最稳定，也是供应商最赚钱的部分。

随着这几年国家环保政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。

好供应商永远不缺订单，尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈，国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。有的淡季下单，有的直接承包生产线，有的投资入股，有的则直接帮助供应商转型升级。

所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。

总结

第一：国内服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还需研究当中；

第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；

第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用；

第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大；

第五：短时间内，国家环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈；

第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。

希望与供应链行业的各位专家共同探讨服饰供应链管理升级。